Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento.
Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO.
A. Resistencia a los cambios
Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.
Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar.
Para propósitos analíticos podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes organizacionales.
1. La Resistencia Individual. Esta reside en las características humanas básicas como son las percepciones, las personalidades y las necesidades. Cinco razones por las que los individuos se resisten al cambio son: el hábito, la seguridad, los factores económicos y el temor a lo desconocido.
2. Resistencia Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten el cambio activamente. Se han identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignación establecida de los recursos.
B. Superando la resistencia a los cambios.
Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humanísticos democráticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda.
MODELO DE APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA DE UN PROCESO DE CALIDAD
DE LA EMPRESA INDUSTRIAL ARVIN MERITOR
Arvin Meritor, Inc. es un proveedor principal de una amplia gama de sistemas integrados, módulos y componentes a la industria automotriz, es un proveedor de la industria automotriz con 31 mil empleados en 25 países.
A consecuencia de la medida, cerca de 270 trabajadores perderían su fuente de trabajo en la fábrica de Estados Unidos. Arvin Meritor tiene cuatro plantas en México, dos en
Querétaro, una en Puebla y una en San Luis Potosí. En ellas se fabrican módulos para techo, módulos para puertas, productos y programas de control de acceso y sistemas de control motriz. Pero la compañía considera México no solo como una de sus principales bases productivas, pues en una convención realizada el año pasado destacó que este mercado tendrá un crecimiento anual de 8,2%.
Justificación del proyecto
En este proceso hay la oportunidad de implementar los cambios propuestos en forma real.
Tipo de proceso: célula en U"
Proceso de manufactura convencional de doblado de tubo para sistemas de escape se puede observar en la figura b.
El proceso está distribuido en una célula en forma de U. Es decir, un sistema convencional de doblado de tubo para sistemas de escapes, específicamente nos enfocaremos al tubo de 3,5". El proceso normal permite dar forma y geometría a las diferentes partes del tubo para cubrir requerimientos de clientes internos. El proceso puede adaptarse para tubos desde 3" hasta 5 " (figura c).
Figura c: área de doblado de tubo antes del inicio del proyecto.
El flujo inicia con el recibo de la materia prima, la colocación del herramental, dobla de tubo en espagueti, corte a la medida, troquelado y sizing13.
Selección del proyecto
Se identificó una las nuevas células de producción que fue relocalizada de otra compañía a la de la empresa y se detectó que esta célula de producción tiene áreas de oportunidad para hacer mejoras y reingeniería del proceso (figura e).
Figura e: línea de doblado para el desarrollo del proyecto.
La metodología utilizada para el análisis y reingeniería del proceso es la de
DMAIC (definición-medición-análisis-mejora-control) 14. Se encuentra que los medibles
aplicación de la casa de la calidad en Resultados
Los resultados que se pudieron constatar durante el periodo de la aplicación fueron:
La evaluación del sistema de producción que cambió de 13 a 51 puntos, donde vimos una gran mejoría en 5'S, calidad, TPM, estandarización, involucramiento de empleados, una muy ligera en trabajos de equipo y muda. Como parte también del proceso de mejora, se realizó un estudio de R&R final una vez que se definió el sistema de medir se estandarizó y se realizaron algunos ajustes en el proceso. Los resultados nos indican que, aunque el sistema mejoró, aún se debe de utilizar con precaución, ya que no es el más adecuado.
